Estructurar BPM de forma correcta. Componentes centrales de la gestión de procesos.

El eje X representa la visión global de la gestión de procesos en la organización observada, desde el plan estratégico hasta la implementación operativa. Describe la actividad primaria (tipo de resultado) de la gestión de procesos. El eje Y representa la actividad secundaria (tipo de resultado) de los métodos y herramientas que se requieren para proporcionar la actividad primaria. Dicho de otra forma, el eje X representa el QUÉ y el eje Y el CÓMO.

Además de mejorar la transparencia en la empresa, esta separación permite definir los resultados individuales. Si se designan claramente las actividades de BPM que son relevantes para una organización, se crea una base de datos que permite hacer una rápida estimación de la complejidad de su propia gestión de procesos. A la hora de estructurar, hay que distinguir cuatro áreas:1) estratégica, 2) operacional, 3) funcional y 4) (TI-)técnica. Cada área tiene sus propias actividades. Para una organización que introduce o reorganiza la coordinación de procesos, es mejor crear la tabla individualmente con sus propios tipos de resultados y verificar la integridad y las inconsistencias. Esto crea una buena comprensión de cómo evaluar y controlar la propia estructura de la gestión de procesos con un esfuerzo mínimo.

Tanto la gestión técnica como la gestión de procesos técnica agrupan las áreas de trabajo reales. Sólo las actividades de BPM en la gestión operativa y técnica de procesos hacen posible la implementación operativa de la estrategia de BPM. Cuando se define la estructura de la gestión de procesos en una organización, en muchos casos, no hay una separación clara de estas áreas. En consecuencia, no se controlan con precisión los diferentes métodos, herramientas y objetivos. Por supuesto, las actividades de gestión de procesos funcionales y técnicos en una organización están cubiertas al menos parcialmente, incluso si no se identifican por separado.

_{Nota: Este artículo ha sido publicado como un artículo especializado en Computerwoche.de.}

Sin embargo, este enfoque oculto tiene la desventaja de no enfatizar la importancia de la gestión de procesos funcionales y técnicos dentro de la estructura y organización a largo plazo de BPM con la suficiente claridad. Por ejemplo, en organizaciones que no establecen una transparencia clara en estas áreas, a menudo se llega a la conclusión de que los diferentes temas operativos de la gestión por procesos utilizan diferentes tipos de modelización, sólo porque no hay información transparente sobre cómo las actividades en las áreas de trabajo tienen que ser llevadas a cabo mediante modelización funcional y técnica. Debido a la separación y a la asignación de los temas, es más fácil planificar, coordinar y controlar la gestión de los procesos de forma transparente. El resultado es una capa de transformación entre el BPM estratégico y el operacional, que, funcionando como un pegamento, crea una imagen global delimitada pero integrada de las actividades de BPM.